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Air Canada: lecciones de manejo de crisis que todo CEO debe aprender
Análisis Estratégico: Un error comunicacional del CEO de Air Canada en un contexto cultural sensible desató una crisis que terminó eclipsando sus logros
El sindicato ASPA manifiesta solidaridad con las familias de los pilotos fallecidos en Nueva York, tras el incidente del 23 de marzo.
Lo que debe saber
- Ignorar el idioma y los símbolos de los ‘stakeholders’ en una crisis rompe la percepción de empatía y puede detonar una segunda crisis
- En Air Canada, el liderazgo no solo se mide por resultados, sino por su capacidad de representar los valores y la identidad ante la sociedad.
- Fallas previas y actuales se acumulan, lo que parece un desliz puntual puede confirmar percepciones negativas y escalar la crisis.
En entornos culturalmente sensibles, un error en el mensaje del líder puede desencadenar una crisis reputacional capaz de eclipsar los logros operativos más sólidos. El reciente caso de Air Canada, empresa federalmente regulada y sujeta a la Ley de Oficialidad de Lenguas, lo demuestra con claridad.
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Su CEO, Michael Rousseau, quien lideró la recuperación financiera tras la pandemia, anunció su salida apenas ocho días después de un accidente en Nueva York en el que fallecieron dos pilotos. No por el accidente, sino por el manejo comunicacional posterior: un video de condolencias emitido íntegramente en inglés, con solo dos palabras en francés, ‘bonjour y merci’, pese a que uno de los pilotos era francófono, que la empresa tiene su sede en Montreal y que por el idioma Canadá estuvo a punto de dividirse en dos países.
Un problema cultural
El problema no fue lingüístico. Fue cultural. Y, por lo tanto, estratégico.
No se trató de un descuido menor ni de incorrección política. Fue la vulneración de tres principios esenciales del manejo de crisis:
1. La empatía exige respeto cultural explícito
En una crisis con víctimas mortales, el primer mensaje del líder define el tono de toda la respuesta institucional. No basta con informar ni con cumplir un protocolo. La comunicación debe demostrar que la empresa comprende y respeta a quienes han sido directamente impactados. La cultura de los ‘stakeholders’, su idioma, sus símbolos, no son un elemento accesorio. Cuando esa dimensión se ignora o se minimiza, la percepción de empatía se rompe. Y cuando eso ocurre se abre una segunda crisis.
2. El CEO no solo gerencia: representa
Rousseau había demostrado capacidad para estabilizar la compañía en uno de sus momentos más complejos. Sin embargo, en organizaciones con alta visibilidad pública, el rol del CEO trasciende la gestión operativa. El líder encarna a la organización frente a sus ‘stakeholders’. Representa sus valores, su identidad y su forma de relacionarse con la sociedad, el rol de CEO también tiene una dimensión simbólica. La decisión de la junta directiva evidencia una realidad que muchas empresas subestiman: los resultados financieros no compensan una desconexión con la cultura de los públicos clave. En crisis, esa desconexión se vuelve evidente.
3. Los errores se acumulan y construyen narrativa
El episodio no ocurrió en el vacío. Rousseau había prometido aprender francés y no cumplió. Ese antecedente transformó un error puntual en la confirmación de una percepción previa. En manejo de crisis, los ‘stakeholders’ no evalúan hechos aislados, sino coherencia en el tiempo. Cada error suma, cada omisión pesa. Lo que pudo haberse contenido como un desliz comunicacional terminó escalando como una señal de distancia estructural entre el liderazgo y su entorno.
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Lisbeth Zumba
Guía práctica para CEO y directorios
- Antes de la crisis: someter cada mensaje a una validación cultural rigurosa. No basta con que sea correcto; debe ser pertinente para todos los públicos relevantes.
- Durante la crisis: comunicar con rapidez, pero también con precisión cultural. La forma en que se dice es inseparable de lo que se dice.
- Después de la crisis: evaluar el liderazgo no solo por su desempeño financiero, sino por su capacidad de representar adecuadamente a la organización en contextos sensibles.
Air Canada busca ahora un CEO bilingüe, no por corrección política, sino por gestión de riesgo reputacional. Respetar la cultura de los ‘stakeholders’ no es un gesto simbólico, es una condición para sostener la confianza y viabilidad operativa.
Este caso demuestra que subestimar la dimensión cultural en la comunicación de crisis puede tener consecuencias directas en la continuidad del liderazgo. Si no lo creen, pregúntenle a Rosseau.
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