Los medios de comunicación necesitan de ingresos para poder seguir brindando su servicio a la comunidad. En esta búsqueda, la suscripción digital aparece como una alternativa que ya cosecha casos de éxito en distintos diarios de la región y del mundo. Es el español Pepe Cerezo uno de los expertos y estudiosos más destacados de este modelo de negocio que es parte de un concepto más integral: la transformación digital como una oportunidad no solo de generar ingresos, sino de conocer a los usuarios, televidentes, oyentes y lectores como nunca antes había sido posible, y darle una información de calidad y mucho más personalizada.

Diario EXPRESO es el primer medio de comunicación ecuatoriano que, como parte de su transformación digital, se sumó al modelo de suscripciones digitales hace algunas semanas.

¿Es la suscripción digital una tabla de salvación o la pata de una mesa?

Si algo sabemos a lo largo de la historia de la transformación digital de los medios, desde el punto de vista del negocio, es que no hay balas mágicas que te vayan a solucionar tu modelo de negocio. Hay diferentes ejes, uno es del foco de qué quieren los lectores y qué se les está ofreciendo desde el punto de vista del contenido. Sin esa clave, cualquier otra acción que vayamos a hacer vamos a hacer siempre cojos en esa mesa hipotética.

Entonces, no hay un solo ingrediente.

La diversificación es un eje fundamental y lo estamos viendo con el COVID-19: aquellos que estaban sostenidos solo en publicidad y que podían ser rentables, hemos visto que con la pandemia, algo imprevisible hace seis meses, nadie lo tenía en sus planes, ha transformado todo.

Así las cosas, ¿a dónde vamos?

Vamos dirigiéndonos hacia algo llamado 'reader revenue' [ingresos por usuario], que es algo más allá de las suscripciones. En este proceso de diversificación, la publicidad no va a desaparecer, sino que va a jugar un eje fundamental aún, y los eventos también, y las suscripciones tienen que ver con un eje más importante que es el 'reader revenue'.

¿Cómo ha evolucionado el concepto de 'reader revenue'?

Hemos tenido una tendencia en que hemos hablado siempre de canales o de formatos: papel versus digital, PC versus móvil, móvil versus redes sociales. Todos eran planteamientos dicotómicos en el que los usuarios eran una gran audiencia. El 'reader revenue' lo pone en el centro de la estrategia. Con eso, debemos saber lo que quiere. Darle productos o servicios. La relación de periodismo y entretenimiento que podamos ofrecer las cabeceras y las marcas, por eso es importante la marca, ofrecer productos y servicios a un usuario que se integra, que tiene una relación directa.

Profundizando el concepto de 'reader revenue':

¿A quién puede emular el sector de medios?

Tenemos que tener una relación directa con los usuarios, nos lleva a tener modelos de afiliación, modelos de e-commerce. Como el caso de [la revista] Marie Clarie y sus peluquerías en los principales aeropuertos del Reino Unido: una marca que se vincula a las mujeres, que cuando viajan y cuando ven a Marie Claire reconocen la marca. Va a terrenos de e-commerce: modelos de afiliación, conferencias, formación, educación, etc.

Todo esto dentro de un proyecto de transformación digital. ¿Qué particularidades tiene esta en un medio de comunicación?

Insisto mucho en los tres círculos que se tocan: la parte editorial, el área tecnológica y la parte de negocio. Estas tres deben estar integradas de alguna forma. La transformación digital es un proceso continuo, nunca se acaba. Son cambios de muchísimas implicaciones que no han hecho más que empezar.

¿Qué decirle al público reacio al método de suscripción?

Hay un tuit divertido de un periodista que decía eso: "Si poníamos publicidad del Estado, criticaban; si teníamos 'branded content', nos criticaban; si tenemos suscripciones, nos critican". Hay que entender que los medios de comunicación privados son empresas y requieren de un modelo de negocio.

No va a ser fácil, pero hay una parte fundamental de concienciación y evangelización, sabiendo que va a ser necesario.

Algo de complicidad tienen los medios al dar contenido gratuito por años.

Es verdad que se ha educado durante una época diciendo que la información era algo gratuito y los propios medios han devaluado ese contenido, porque se ha quitado al lector de la ecuación.

El lector visto como una masa.

Eso, una masa indeterminada, lo único que tenías es que fuera muy grande esa masa. Eso hizo que se haya deteriorado el producto: ahí aparece el clickbait, los trucos de seo, muchas cosas aún tienen cierta inercia y la tendrán, pero que tendrán que irse desdibujando.

¿Y qué hacer?

Hay que comunicar bien. El problema es que si se ha dado un producto malo y ese producto pasa a ser un producto malo de pago, es obvio que los usuarios se quejen. La información de calidad, a lo largo de la historia, siempre ha sido de pago.

Hay otros modelos: toda la información relevante del COVID-19 en casi todos los medios mundiales es gratuita: la información de salud pública ha sido gratuita. 

Lo gratuito tampoco era lo ideal.

Cuando hemos visto que todo era gratuito, la desinformación ha campado por sus respetos. Hay que buscar una solución para que los medios de calidad sobrevivan y eso pasa, en gran medida, en un proceso de diversificaciones en el que la suscripción es un elemento importante.

Ya hay varios casos exitosos de medios con suscripción digital, incluso en la región. ¿En qué errores cayeron los casos que no llegaron a madurar?

Uno muy frecuente es pensar que la suscripción es hacer lo mismo que hacías cuando tus contenidos eran abiertos, pero levantando un muro. Y lo que dabas gratis, lo ofrecías de pago. Sin escuchar a tu lector, sin tener una estrategia, sin una tecnología adecuada, sin un equipo que desarrolle otro tipo de contenidos. Es el más frecuente.

Una de las causas más importantes por los que los suscriptores no siguen con la suscripción son factores vinculados a la tarjeta de crédito. Y ahí podemos aprender de los e-commerce, de las plataformas de OTT [televisión 'over the top']. Te piden los datos mínimos, la plataforma funciona perfectamente, te dan datos de la información que a ti te gusta, te la adecúa, la personaliza.

Al ser este proceso algo integral, además de la renovación tecnológica, ¿qué hacer con el personal de la empresa?

Ponemos mucho el eje en la parte editorial, pero una cosa que está cambiando por el COVID-19 es la forma en cómo actúan los que venden publicidad. Antes era la venta basada en la relación directa: amigos que se reúnen. Ahora eso se está yendo, ahora la relación [entre la persona de la agencia de publicidad con la persona del área comercial de un medio] ya no es en una comida o tomando un café, esto conlleva a que las relacione sean más complejas: basadas en datos, en integración, hay muchísima competencia.

Todo esto es algo de por qué los empleados comerciales clásicos quedaron obsoletos: porque su trabajo está basado en la amistad o en la cabecera del medio diciendo que tienen tantos usuarios únicos: ahora eso ya no vale.

¿Y en las redacciones?

Lo mismo. Si vemos las noticias más vistas en casi todos los medios del mundo, ya no son textos de 3.000 palabras, tiene que ver con infográficos, mapas, elementos que nos explican cómo actúan el virus de una forma sencilla. O por servicios.

Necesitamos gente que sepa de analítica, de big data, de gráficas, perfiles muy alejados de lo que teníamos en las redacciones. Más allá de los periodistas que son importantes. Y también vemos video. Todas esas decisiones son partes de un proceso, un desarrollo de un producto e implican mucha gente.

Y también las redes sociales.

Y decimos que “eso lo tenemos que hacer en Instagram”. Debe tener un desarrollo periodístico más allá de contar una historia de 3.000 palabras y poner una foto. Que habrá algunas que pueda funcionar así, bien, pero estamos viendo que el usuario demanda otro tipo de narrativas.

Y dentro de todo hay un desafío especial: atraer el público joven que no nos consume o quizás nunca lo ha hecho.

Es un desafío atraerlos, retenerlos y que no se vayan los lectores de otras edades. No hay una solución única, pero sí estamos viendo medios que están explorando. El COVID, lo que ha dado es otra sorpresa: los jóvenes, universitarios y postuniversitarios han vuelto a ir o han ido a las cabeceras periodísticas de referencia para informarse. Ha habido un cambio, un caso especial en algunos medios de América Latina y las mujeres: chicas jóvenes, ámbito universitario que no eran habituales y visitan medios informativos online.

Y la otra es crear ofertas en las suscripciones para los estudiantes, que les sean muy baratas o gratuitas.

La inversión en la transformación digital es vista a veces como una posibilidad para ahorrar.

Es un error.

¿Qué es un error?

Poner solo tecnología para las suscripciones, pensar que solo la tecnología lo va a resolver. Si hemos dicho que esto es un proceso integral, que afecta a la parte editorial, la tecnológica y a la de negocio, tenemos que actuar en esos tres frentes. Si no, es una mesa de tres patas coja.

Y formar a mis equipos. Y muchas veces solo con formación no vale, necesitamos otros perfiles adecuados: no puedes pasar de periodista a matemático o fotógrafo y convertirte en programador. Hay veces que tienes que contratar nuevos perfiles. Y es inversión, no gasto. Se necesita músculo financiero. Y muchas veces cambiar lo que no te sirve.

Pepe Cerezo cuenta las cualidades que deben tener los periodistas que salen de las universidades:

¿Por qué la transformación digital resulta más complicada en las empresas de medios que en las de otros sectores?

La transformación digital la hemos visto en otros sectores: venían de una situación en que su modelo de negocio era medianamente estable. A los medios, lo que les pasa es que su modelo tradicional iba en caída libre y lo que incrementaron en ingresos digitales no compensaba. Ha sido muy traumático.

Se lee que el COVID-19 ha traído incertidumbre, hay un margen en el que ni las cifras ni los estudios pueden hallar respuestas. ¿Qué ha traído el COVID-19 al periodismo?

Paradojas. Antes, todo el modelo era crecer en audiencia, porque más audiencia era más ingresos. Eso se ha revertido. Si solo teníamos todo el eje puesto en un foco (publicidad o eventos), también lo ha roto. Lo que vamos viendo son tendencias y ejes, rumbos a los que podemos irnos dirigiendo. La diversificación es un eje.

El lector ha cambiado.

Los usuarios y lectores están ávidos de información. Es una de las necesidades esenciales de los seres humanos: la información, el contacto unos con otros, divertirnos, llorar. No es lo mismo que lo presencial, pero lo digital nos puede dar mucho.

Siempre el lector.

La clave es poner como eje al lector. Y la transformación tiene que ir vinculada a eso. ¿Qué soy capaz de hacer, en qué soy diferencial, qué ofrezco si soy un medio pequeño o local para que mi lector, que está cerca de mi casa, venga a mí y tenga ese tipo de relación. Ese mundo entre lo global y local ofrece oportunidades y riesgos.

¿Y cuál son esos riesgos?

Intentar seguir anclado en el mundo pasado. Nos puede gustar muchísimo el mundo del papel, podemos hablar de la calidad de leer un periódico [impreso]. Pero hay tendencias que van más allá, son dinámicas globales que son difíciles de parar. Estamos viendo que lo digital es un eje fundamental.

De cara al futuro es más lógico poner la atención y la transformación hacia lo digital que intentar mantener un modelo que se está yendo. Intentaremos mantenerlo todo el tiempo posible porque da dinero y sigue siendo, en algunos casos, rentable, pero sabiendo que nunca va a ser lo que fue en su día.

Hay periodistas tradicionales que piensan que no puede ser. Al principio de la pandemia había directores de periódicos regionales en algunas zonas de España que decían que ahora va a volver el papel. Estamos viendo que no.

Creo que hay futuro para contar historias, porque siempre las vamos a necesitar, pero de otras formas. Y hay usuarios que pagarán por estar informados y por divertirse, y eso las marcas llevan más de 100 años haciéndolo.

Esos tiempos del modelo tradicional, de los grandes ingresos de publicidad, ¿quedaron atrás definitivamente?

Sí. Alguien dirá que en la India o en China hay un diario que tiene una tirada de millones, pero es una tendencia que vamos viendo, en todos los mercados, que cambió. Y han cambiado los lectores y los anunciantes. Los anunciantes ya piden otro tipo de canales para interlocutar con el usuario, saber qué hace. El anunciante también demanda otro tipo de relación con el usuario a través de la publicidad.