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El giro de 180° para contratar a los mejores

Las empresas dan un giro total para contratar a los mejores. Por un lado ya no pierden el sueño para retener en la plantilla al empleado estrella y por otro, los títulos universitarios son un complemento pero ya no lo más importante. Prefieren a un col

Los negocios que aplican la nueva teoría se apoyan en un plan de sucesión, así hay más motivación para crecer

Las empresas dan un giro total para contratar a los mejores. Por un lado ya no pierden el sueño para retener en la plantilla al empleado estrella y por otro, los títulos universitarios son un complemento pero ya no lo más importante. Prefieren a un colaborador que tenga madurez emocional antes que altas notas en conocimiento seglar.

¿Deben los jefes tratar de retener a sus mejores empleados? The Wall Street Journal dice que para la mayoría de las empresas estadounidenses, la pregunta puede parecer un disparate. Los empleados estrellas son considerados tan valiosos que los gerentes deben hacer todo lo posible por mantenerlos, a menos que quieran que la productividad disminuya.

Sin embargo, algunos de los mejores gerentes no solo permiten que sus trabajadores de mejor desempeño busquen nuevos horizontes, sino que los alientan a hacerlo. En los últimos 10 años los mejores jefes del mundo en 18 sectores, figuras como Ralph Lauren en la moda, Julian Robertson en los fondos de cobertura, Norman Brinker en los restaurantes informales, Larry Ellison en la tecnología, Michael Miles en alimentos envasados, Jay Chiat en publicidad y Tommy Frist Jr. en hospitales, por nombrar unos pocos; han aplicado esta tendencia. Estos grandes líderes lograron resultados extraordinarios en gran parte debido a que abandonaron las ideas convencionales acerca de la necesidad de retener a sus mejores empleados.

Pero, qué está pasando en Ecuador. El máster Roberto Estrada, maestro de Recursos Humanos IDE Business School Universidad de Los Hemisferios, dijo a Diario EXPRESO que existen muchas empresas multinacionales con operaciones en el país que llevan adelante proyectos de planes de carrera y sucesión, evaluación de talentos y desarrollo de futuros líderes. Algo que no es desconocido para algunas de las corporaciones ecuatorianas más importantes que han empezado a implementar este tipo de prácticas.

Mas, ¿cómo lograr que la empresa no pierda si se va el empleado estrella? Estrada explicó que toda empresa cuenta con un segmento de colaboradores que puede ser considerado como su Fuerza Laboral Crítica (FLC), que contribuye de manera relevante al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Más que denominarlas como “estrellas” tienden a ser considerados como personas claves, en puestos claves. La rotación del grupo de colaboradores ubicados en el grupo de FLC puede causar un impacto en la empresa, en tanto no se haya trabajado adecuadamente en los cuadros de sucesión, que es la forma ordenada de garantizar el flujo adecuado de talento en la organización permanentemente.

Para Sydney Finkelstein, profesor de gestión, director del Centro de Liderazgo Tuck de Dartmouth College y autor de Superjefes: Cómo líderes excepcionales dominan el flujo de talento, las historias de los líderes de EE. UU. revelan una creencia compartida fundamental: es mejor contar con la mejor gente por poco tiempo que con personal promedio para siempre. Estos jefes buscan por todos lados individuos excepcionalmente talentosos.

No obstante, una vez que estas personas inusualmente talentosas están dentro de la organización, los jefes aceptan que algunas de ellas puedan marcharse. Entienden que los mejores empleados casi siempre tienen una trayectoria de crecimiento rápido: son sumamente ambiciosos y están perpetuamente en busca de la próxima gran oportunidad. Es lógico pensar que al menos algunos con el tiempo sientan la necesidad de dejar la compañía para seguir ascendiendo en sus carreras.

Estos jefes también entienden que esa rotación no es tan destructiva como la mayoría cree. Cuando un flujo de grandes empleados deja la empresa para irse a trabajos mejores, su salida por lo general acelera el ascenso de talento dentro de la compañía, según Finkelstein. Agregó que los jefes que ha estudiado también aprovecharon una paradoja maravillosa: cuando se deja de acaparar personal y se dedica a la creación de un flujo de talento, descubre que una cantidad cada vez mayor de sus mejores empleados termina quedándose.

La próxima vez que su jugador más destacado hable de irse, ¿qué va a hacer? Finkelstein sugirió que se alegre con la noticia. Explicó: “Nuestra gente es nuestro mayor activo, pero no en la forma en que solemos pensar. Para ganar a lo grande, ya no podemos darnos el lujo de mantener nuestro mejor talento. Tenemos que estar dispuestos a perderlo. Nuestro talento será mejor, y nosotros también”.

La teoría es una tendencia que está llevando a las empresas a dar un giro de 180°, para contratar a los mejores.

Prefieren madurez emocional

El vicepresidente de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, afirma que el expediente académico y la puntuación de los candidatos en las pruebas son inútiles como criterio de contratación. “Lo que funciona bien son las entrevistas conductuales estructuradas, donde se tienen unos criterios establecidos de antemano para evaluar a las personas”, explica. Desde esa perspectiva, el tipo de preguntas que funcionan son las que permiten valorar la manera en que el candidato ha resuelto problemas en el pasado. Una pregunta como “Dame un ejemplo de una ocasión en la que hayas tenido que resolver un problema analítico difícil” permite evaluar cómo lo solucionó y qué es lo que considera “difícil”. En sí, Google prefiere a un empleado con madurez emocional. “Hay equipos en los que el 14 % de los miembros nunca ha ido a la universidad”, reconoce el ejecutivo.

Inteligencia emocional

Daniel Goleman, experto en inteligencia emocional, la define como la capacidad para reconocer sentimientos en uno mismo y en otros, siendo hábil para gestionarlos y dirigirlos a la hora de relacionarse con los demás. Las personas que cuentan con alta inteligencia emocional tienen la capacidad de ajustar sus comportamientos y emociones a la situaciones, y esto lo pueden hacer por su capacidad para reconocer sus propias emociones, así como las de los demás.

Son las personas que llegan a ser los mejores en su profesión y saben equilibrar su vida para ser feliz.

Las preguntas para contratar a los maduros emocionalmente

Las empresas buscan contratar a los mejores y además de ver su hoja de vida, ahora hacen preguntas como estas: ¿Puedes decirme cuándo tu humor afecta a tu rendimiento, ya sea positiva o negativamente?

Háblame de algún conflicto que hayas tenido con tu pareja o tu jefe ¿cómo empezó y cómo se resolvió?

Háblame de alguna vez que hayas dicho o hecho algo que tuviera un impacto negativo sobre un cliente, una pareja o tu jefe. ¿Cómo supiste que su impacto fue negativo?

¿Has estado alguna vez en una situación en la que pensaste que tenías que ajustar tu comportamiento? ¿Cómo lo supiste y qué hiciste?” o “Háblame de una situación en la que descubriste que no ibas por el buen camino. ¿Cómo lo supiste? ¿Qué hiciste? ¿Qué aprendiste de ella?

El personaje

La mente que está detrás de los juguetes

Ella tiene dos años como coordinadora de Marketing Juguetes en la industria Plásticos Industriales C. A. (Pica). María Cristina Camposano con su gestión alegra a los niños, consumidores de los artículos Pica. Sabe lo que es escalar un puesto en poco tiempo, ingresó a la empresa como asistente de investigación y desarrollo de plásticos y juguetes a los seis meses recibió su ascenso, puesto en el que está ahora.

Relata que ha tenido la oportunidad de viajar a China, para ver cuál es la tendencia de los juguetes, ya que estos son una industria cíclica, porque nacen en enero y se desarrollan las ideas para vender el producto en diciembre.

La colección debe estar lista en junio, cada año es una nueva, por ejemplo cambian los colores en los carros y peinados para las muñecas. Camposano tiene 24 años, su juventud le ayuda a estar más cerca de la generación que son sus clientes, pero posee una madurez emocional que le permite estar ya en un puesto de alta responsabilidad. Dentro de su gestión ha logrado mejorar la calidad y presentación de los juguetes.

Este año presentó su segunda colección, agregando nuevos artículos lúdicos. Es una de las personas que apoyó la idea de hacer una muñeca con el rostro de un talento nacional. Así se elaboró la muñeca con el rostro de Doménica Saporiti, presentadora de televisión, modelo y Miss Ecuador 2008. La muñeca se la presenta con tres atuendos: de novia, deportiva y de reina.

Camposano se autoidentifica como una persona que no ha perdido su niña interior. Para ella eso le ayuda a entender a sus principales clientes.

Le apasiona hacer investigaciones de mercado de la mano de los niños. Así descubrió que a los pequeños no les agrada el color verde en los plásticos.

Le gusta leer mucho y estar atenta a las tendencias internacionales, aunque por sus sondeos sabe que los juguetes tradicionales todavía tienen mercado en Ecuador. Pero, eso no significa que descuiden presentar juguetes ligados a la tecnología. Un ejemplo es la Travelina (foto) que este año viene con guitarra electrónica y karaoke que funciona con cualquier dispositivo.

La clave de su éxito es cuidar cada detalle, trabajar con miras siempre a subir un escalón más y contar con colaboradores que tienen la misma pasión de presentar un producto con alta calidad y que estimule el crecimiento mental, emocional y físico de los niños.

Los juguetes del 2016 recién están llegando a los estantes, pero Camposano ya está pensando en la colección del 2017.