En el año 2001 Roberto González y Félix Herrero llegaron a Ecuador para salvar al Pacífico, sumido en una crisis financiera, como otros bancos del país que hoy ya no existen. La llegada de Rafael Correa al poder no solo significó la salida de González y Herrero, sino una caída de los principales indicadores.

Roberto González está sentado de nuevo en el caballo donde estuvo desde el 2001 hasta el 2008, cuando el Gobierno de Rafael Correa dio por terminado su contrato. El español, que llegó al Pacífico para rescatarlo del hueco en el que entró por la crisis financiera del año 2000, tiene un reto distinto ahora:prepararlo para su venta a un privado.

- ¿Cuál es la situación del banco? ¿Cómo están los indicadores de cartera, rentabilidad, que se han deteriorado en 2021? El crecimiento de la cartera del Pacífico tampoco no ha sido importante como en otros bancos.

- El banco, de 10 años para acá, ha tenido tres tipos de factores que han estimulado el deterioro de esos indicadores. Uno: el crecimiento desaforado de su gasto operacional. El banco gastaba apenas 45 millones de dólares a finales de 2007 en el total de gasto operacional y en el 2019, dejando al lado el año de pandemia, llegó a gastar 236 millones de dólares, motivado por un crecimiento desmesurado, en mi opinión, del rol, pasando de menos de 1.500 personas a más de 3.700. Hubo un exceso de gasto en todos los rubros del banco, falta de control, muchas campañas hechas sin el debido análisis, publicidad y auspicios fuera de control. Solo para que tenga una idea: en los últimos cinco años se han entregado más de $ 20 millones en auspicios. Dos: los ingresos puros del negocio bancario no han crecido a la velocidad que deberían. Aunque la cartera crediticia sí ha crecido, no lo han hecho los ingresos bancarios. Tres: no provisionó lo que debía en años anteriores. Este banco va a tener por encima de $ 150 millones probablemente de provisiones porque queremos reforzar la cartera. Eso ha influido en el desempeño.

El Pacífico era el primero por eficiencia en 2007, hoy es sexto de su grupo de comparación; era el primero por rentabilidad, ahora el sexto; era el primero por cobertura, hoy es el sexto. Pero sigue siendo solvente. Al 30 de septiembre, su patrimonio supera los 812 millones de dólares. El banco espera cercer entre 8 y 10 en créditos y captaciones.

- Esta cantidad que ahora se va a cuenta de provisiones, ¿pudo servir para dar créditos nuevos?

- O ir a la cuenta de resultados; este es un tema contable, esto no le resta capacidad para otorgar préstamos. Eso lo que drena es utilidad para el accionista porque la tengo que dejar para provisiones.

- ¿Operativamente qué se debe hacer?

- En apenas tres meses se ha puesto en marcha un plan de ajuste total del gasto operacional que tiene dos vertientes: reducción del tamaño de la plantilla, del gasto no necesario para el negocio, supresión de todo gasto, campaña, o adquisiciones que no tenían retorno; y un plan de recuperación o reforzamiento de esas provisiones mediante recuperación de cartera, venta de activos improductivos, renegociaciones o refinanciaciones con muchos de los clientes que tenían problemas, porque el banco ha sido bastante generoso con muchos clientes, a toda la gente que pidió refinanciar o reestructurar sus créditos se les dio esa posibilidad, estamos en el primer año casi pospandemia y en ese aspecto el banco ha tratado a toda la gente que ha presentado unos programas lógicos de refinanciación. El efecto combinado de esas medidas nos va a dar un ahorro estimado para el año que viene de no menos de 50 millones de dólares, es decir que la cuenta resultados tiene ya un añadido.

- ¿El banco va a volver a los 1.500 empleados?

- No necesariamente. El banco ha crecido en algunas áreas, hoy tenemos fusionada la operación de tarjeta de crédito, que en 2008 estaba separada. Solo esa fusión, de 2014, le trajo al banco cerca de 500 empleados más. Estimo que la cifra óptima del banco para este tamaño oscila entre los 2.000 y 2.200. Hoy somos 2.600.

- ¿Se reducirá paulatinamente?

- Hemos hecho el primer corte grande, ya viene eventualmente un corte muy focalizado en áreas o departamentos que están sobredimensionados.

- ¿Cuáles son?

- Áreas de tecnología, administración, mercadeo, comunicación corporativa, operaciones, algunas oficinas que no presentaban los indicadores de rentabilidad adecuados. En unos meses se va a cerrar aproximadamente el 10 % de las oficinas del banco en aquellas zonas donde creemos no hay negocio para justificar, y eso se va a sustituir por un centro virtual, máquinas, cajeros o kioscos que permitan hacer las operaciones básicas.

- ¿Esos 20 millones de gasto en publicidad a dónde iban?

- Eso iba a auspicios que no tenían justificación, a algunas empresas que no tenían ningún retorno para el banco, a gente con la que se podía tener un compromiso político o social. Vamos a racionalizar. El banco es activo en temas de tarjetas de crédito, en apoyar algunos programas publicitarios, pero nada como es ahora.

- ¿Hubo injerencia política?

- Bastante. Hubo que entrar en algunas campañas crediticias que no eran propias ni del tamaño, ni de la estructura del banco; vivienda social, vivienda de interés público, vendedores, créditos para reactivar; el banco tuvo que absorber la cartera de todo lo que eran créditos para estudios, absorbió parte de la cartera de los bancos que estaban aproblemados. Todo eso vino directamente, me imagino, por instrucción política

- ¿Cuáles eran esos bancos?

- Banco Ecuatoriano de la Vivienda, Banco Capital, nos pasaron cartera, y esa cartera sigue siendo de mala calidad. En esos rubros el banco tiene un importante crecimiento de la morosidad y eso es lo que me preocupa más. Es una morosidad latente que en un rato habrá que reestructurar o bien dar por perdida. El banco no tiene una estructura para llegar a las capas bajas

- ¿Microcrédito, por ejemplo?

- El microcrédito se abandonó. El banco no tiene estructura para hacer microcrédito y los dos intentos que se han hecho no han salido bien. Está suspendido desde hace tres meses.

- Todo este esfuerzo es para mejorar el valor del banco para su venta.

- Ese es mi objetivo, contribuir a que el banco tenga el mejor valor para que el Gobierno lo privatice en las mejores condiciones.

- ¿Qué sectores tienen potencial para recibir créditos?

- Hay campos donde crecer, queremos apoyar a la exportación, a la agroindustria. El país sigue siendo líder en varios sectores.