EMPRESAS
Solo 15 de cada 100 empresas llegan a la tercera generación
Ecuador tiene 169.756 empresas familiares. La sucesión ya no depende del apellido, sino de planificación y una adecuada meritocracia
En Ecuador operan 169.756 empresas familiares. La mayoría enfrenta por primera vez la pregunta de quién tomará el mando.
En mayo de 2026, la familia Wong —dueña de Reybanpac, Reyleche, Fertisa y otras empresas del grupo— inició un relevo generacional en Favorita Fruit Company (FFC), uno de los principales holdings agroindustriales del país.
Vicente Wong dejó la operación diaria del grupo junto a sus hermanos, tras décadas compartiendo la copresidencia de la corporación. El sucesor no llegó por apellido: Vicente Andrés Wong asumió la presidencia ejecutiva tras ejercer como director financiero del grupo.
La transición fue preparada durante años bajo criterios de meritocracia, gobierno familiar y visión de largo plazo.
El movimiento forma parte de una tendencia que toma fuerza en las empresas familiares ecuatorianas más consolidadas: la generación fundadora está llegando al punto de entrega.
Cómo se haga ese traspaso puede determinar si una empresa continúa o desaparece. Juan Carlos Gallegos, socio de Gallegos, Valarezo y Neira Abogados y experto en empresa familiar, lo pone en perspectiva: casi el 100% de las empresas que funcionan en el país son familiares o tienen un origen familiar.
¿Cuántas son y dónde están?
Ecuador tiene 169.756 empresas familiares, según la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador (Supercias).
Representan el 86% de todas las empresas del país, de acuerdo con la "Radiografía de las empresas familiares guayaquileñas" de César Vélez Del Hierro director del Centro de Emprendimiento de la Universidad Espíritu Santo (UEES).
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El 62,3% todavía está en manos de su primera generación y el 52,8% fue fundada entre 2000 y 2019. Eso significa que decenas de miles de empresas tienen entre 7 y 26 años y están por enfrentar, por primera vez, la pregunta de quién seguirá al frente. La mayoría no tiene respuesta preparada.
¿Por qué pocas llegan a la tercera generación?
Solo el 30% llega a la segunda generación y apenas el 15% alcanza la tercera, según el Policy Report de Empresas Familiares en Ecuador (2021).
Bernardo Chiriboga, profesor de finanzas de la Universidad Internacional del Ecuador (UIDE), lo resume con una frase directa: "La primera generación crea las empresas, la segunda las hace crecer y la tercera las destruye."
Aunque expertos reconocen que no siempre ocurre así: quienes llegan a la tercera generación también son capaces de hacer rendir nuevos frutos.
La razón no es cultural ni inevitable. Es estructural. Gallegos explica que el problema surge en lo que la teoría llama el consorcio de primos.
"Los miembros de segunda generación son harina del mismo costal, fueron criados bajo los mismos valores. Pero el momento que se casan y tienen hijos, fundan sus propios hogares y viene el influjo de un tercero: las nueras, los yernos.
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Ellos imprimen en la tercera generación un ADN diferente." Cada generación suma más voces y más dificultades para sostener una dirección común.
Las causas del fracaso están documentadas en la radiografía de la UEES:
- falta de planificación,
- conflictos familiares,
- poca profesionalización,
- ausencia de órganos de gobierno y
- escasa transferencia de conocimiento.
El 69% de las empresas familiares guayaquileñas no tiene ningún órgano formal de gobierno.
La mayoría improvisa. Cuando el fundador se retira sin protocolo, la empresa enfrenta al mismo tiempo una crisis de poder y una pérdida del conocimiento acumulado.
Como señala Vélez Del Hierro: "El no planificar es un seguro a la improvisación y por ende al acaso."
¿Qué pasa cuando no hay acuerdo?
Gallegos advierte que los desacuerdos son el principal detonante del cierre. "Todos los días que uno llega a trabajar a la empresa familiar es a atender las cosas del día a día.
Y en realidad estás dejando de lado cosas trascendentales para asegurar el futuro." Describe casos extremos: familias en las que la tercera generación detesta la empresa porque vio a sus padres sacrificar tiempo y familia por ella.
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Cuando eso ocurre, quedan dos salidas: profesionalizarse y nombrar un gerente externo, o buscar al mejor postor y vender.
El caso de Fybeca —cadena de farmacias hoy parte de Grupo FEMSA*— ilustra la primera opción.
La familia Villamar, ante los conflictos por la participación en la administración, tomó una decisión radical: ninguno de sus miembros trabajaría en la empresa.
Contrataron a un administrador profesional mediante una firma de headhunting y pasaron a ser únicamente miembros del directorio.
El caso de Kywi ilustra la segunda: su fundador llegó a los 75 años sin descendencia y sin a quién dejarle el negocio. Corporación Favorita lo compró.
"Las empresas se compran y se venden. Es una de las formas que tienen las empresas más grandes de crecer", señala Gallegos.
¿Apellido o mérito?
Para evitar llegar a ese punto, Gallegos propone un protocolo familiar con cuatro elementos:
- definir la visión y valores de la familia y la empresa,
- establecer reglas claras sobre el patrimonio y los dividendos,
- determinar mediante meritocracia quién de la familia puede ocupar cargos directivos y
- construir un gobierno corporativo con directorio mixto —miembros de familia y directores externos— que garantice transparencia y elimine los conflictos de interés.
"Cuando el administrador le tiene que rendir cuentas a un directorio profesional, todo se empieza a llevar de manera mucho más objetiva", afirma. Las empresas que han llegado a cuarta o quinta generación en Ecuador han pasado todas por ese proceso.
La radiografía de la UEES confirma que el criterio de selección del sucesor ya apunta en esa dirección.
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Ser primogénito lidera con 76%, pero compromiso hacia la empresa (75,7%) y formación académica (75,2%) le siguen de cerca. El sexo queda último con 72,5%.
Vélez Del Hierro distingue dos figuras: "El heredero es el que dice: 'Bueno, yo estoy disfrutando las mieles del éxito y recibo mis utilidades.'
El sucesor en cambio es el que se monta en ese mismo caballo." No siempre son la misma persona, y asumir que sí lo son es uno de los errores más costosos.
El caso Wong ilustra cómo puede hacerse bien. La generación saliente permanecerá en el directorio y los órganos de gobierno familiar, garantizando continuidad estratégica sin bloquear el liderazgo operativo.
Solo Reybanpac registró ventas por $346 millones en 2025, frente a $297 millones en 2024. La empresa llega al cambio desde una posición de fortaleza porque planificó el proceso con años de anticipación.
En Ecuador, muchas empresas familiares no desaparecen por falta de mercado. Desaparecen porque nadie decidió a tiempo quién tomaría el mando, cómo lo haría y bajo qué reglas.
La sucesión no es un evento. Es un proceso que requiere protocolos, órganos de gobierno y transferencia ordenada del conocimiento.
La diferencia está en haberlo comprendido y actuado antes de que el fundador tenga que soltar el timón del negocio.
Las empresas familiares en cifras
De las 169.756 empresas familiares en Ecuador, la mayoría son pequeñas (41,8%). Los sectores con mayor presencia son:
- servicios (27,5%),
- comercio (21,6%) y agricultura (20,5%).
El 78,7% de los fundadores son hombres.
*Fe de errores:
En una primera edición de esta nota periodística, se cometió un error al señalar que Fybeca es una cadena de farmacias del Grupo Difare. Lo correcto era decir que la firma es parte del Grupo Femsa Salud Ecuador. Pedimos disculpas por esta confusión involuntaria.
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